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    曾经市值千亿,如今艰难转型,国民科技品牌还有救吗?
    2019-04-06 11:07 作者:祝运海 来源:中国经营报

    文/祝运海 编辑/张辉 黄玉璐

    导语:

    “人类失去联想,世界将会怎样?”

    这句广告语曾经家喻户晓,甚至被誉为广告文案的经典。然而,经典文案背后的联想集团却渐渐失去光环,不再是那个能够给我们带来无限“联想”的科技巨人。

    2018年8月29日,全国工商联发布的“2018中国民营企业500强”榜单中,联想控股以3162.63亿元人民币的总营收位列500强民企的第6位。看起来这仍然是一个相当不错的成绩。可是要知道,早在上世纪末,联想就夺取该榜的榜首位置。

    那时的联想不但是中国民营经济的代表,更是中国高科技产业的希望。20年过去,曾经处于同一水平线的华为营收规模已经是联想的两倍,代表新兴互联网经济的BATJ也逐渐赶超上来。而联想则显得后劲不足,总营收连续多年在3000亿元左右徘徊。

    比经营规模更让?#35828;?#24515;的则是联想在科技创新领域的号召力。联想曾经是中国科技产业当之无愧的旗手,联想产品就是高科技的代名词。但曾经寄予厚望的手机业务发展不尽如人意,在互联网教育、电子商务、AI等方向的多次尝试也都难言成功。

    公众以及投资者对联想的失望情绪在?#26102;?#24066;场上得到充分反映,其估值也早已被自己当年身后的BATJ等科技企业?#23545;?#22320;抛在身后。

    曾经的科技巨星为何渐失光芒?在智能互联的时代,联想还能够东山再起吗?

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    历史

    从“技工?#22330;?#36716;型为“贸工技”

    白手起家

    上世纪80年代初的中国,正处于百废待兴、蓬勃发展的改革开放初期,各行各业都被解放思想、发展经济的浪潮鼓舞着,代表中国科学技术最高水平的中国科学院当然也不能置身事外。

    1984年11月,经中科?#21495;?#20934;,中科院计算技术研究所投资20万元人民币,创办了全民所有制企业“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司?#20445;?#20063;就是联想集团的前身。创办之初的联想公司从总经理到员工总计11人,全都是中科院计算所的成员。

    然而,虽然背靠中科院这?#20040;?#26641;,成立之初的联想公?#25937;?#24182;没有明确自己的发展方向,甚至还曾经尝试过卖杂货的业务。就在这时,倪光南的出?#20540;?#23450;了联想第一次大发展的基石。

    当时微机已经开始进入中国市场,但却因为不能处理汉字而难以在中国得到充?#20540;?#21033;用。毕业于南京工学?#28023;?#29616;东南大学)的倪光南刚刚从加?#20040;?#22238;到中国,试图将自己发明的汉字处理技术产品化。计算机公司看中了这一点,力邀倪光南加入公司担任总工程师,开发并销售LX-80联想式汉字系统,这就是后来的“联想式汉卡”。

    凭借联想式汉卡,联想顺利拿下中科院某下属公司500台进口IBM微机?#38590;?#26426;、培训?#22836;?#21153;业务,获利70万元。这500台微机全部装配联想式汉卡,为公司赚取了事业发展的第一桶金。

    随后,计算机公司通过各?#26234;?#36947;在国内代理IBM微机和后期的AST微机,在1985年到1987年,公司获利1200多万元,年均增速超过500%,而联想式汉卡就占据了总产值和利税的38.1%和45.6%。

    1988年3月,柳传志在“中科院思想政治工作研究会”上表示:“我们主要以联想式汉卡作为拳头产品,作为龙头,带动起整个经销。”

    同年,联想式汉卡获得了国家科学技术进步一等奖。倪光南?#32440;?#25216;术研发的方向转向了微型计算机。1989年3月,“联想Q286微机”运算速度是当时中国市场上高端机型AST286的1.7倍。随后,联想系列微机在中国市场上全面上市。

    联想系列微机的推出,使得计算机公司销售额的年化增长率从1991年到1994年间保持在50%以上的水平。1992年,倪光南又提出激光打印机项目和程控交换机项目,并开始研发相关芯片。

    随着计算机公司的高速发展,公司于1989年11月正式更名为“?#26412;?#32852;想集团公司?#20445;?#20027;管单位从计算所变成了中科?#28023;?#26611;传志担任联想集团总裁。在联想集团的成立大会上,柳传志表?#23613;?#32852;想集团以开发成功联想汉字系统起家并由此而得名?#20445;?#36824;宣?#25216;?#22242;“已经形成了技工贸立体结构”。

    联想的技工贸路线由此确立。

    1991年,联想集?#29260;?#20511;微机产品再?#20301;?#24471;国家科学技术进步一等奖,这是联想第二?#25105;?#26159;最后一?#20301;?#24471;这项大奖。?#28304;?#20043;后,联想再也没有染指过这项奖励。

    路线之争

    1993年,联想推出了中国市场上第一台自主设计的586微机,这也是中国第一代使用奔腾处理器的微机。同年,联想正式推出激光打印机,并开始扩展其他微机相关业务。联想集团组织了软件中心、小型机部、研发中心三个?#26869;牛?#32852;合开发LXBS金融平台软件。

    然而微机市场的竞争形势却在迅速变化。

    上世纪90年代,国家取消了微机产品的进口批文并大幅下调关税。大量国际知名电脑公司迅速进入中国市场,竞争空前激烈。一时间,关于“联想还能撑多久”?#38590;月?#29978;嚣尘上。

    为了应对市场形势的变化,联想于1994年成立微机部,由杨元庆任?#26869;?#24635;经理,实行“完全由代理销售的市场策略”。在这次转型中,杨元庆表现出了出色的经营才能,一举扭转了联想微机的市场颓势。

    另?#29615;?#38754;,由倪光南主?#20540;?#31243;控交换机项目也进行得有条不紊。1994年7月,联想与华为同时取得了程控交换机的入网?#25163;省?#38543;后,第二批程控机被中共中央办公厅和国务院办公厅采?#28023;?#32852;想集团一时间风头无二。

    但在另一个重要项目——“联海微电子设计中心”上,柳传志和倪光南却产生了?#29616;?#20998;歧。总工程师倪光南主张走技术路线,选择芯片为主攻方向,对标英特尔芯片技术,希望全力开展“中国?#23613;?#24037;程,是为“技工?#22330;保?#32780;总裁柳传志主张发挥中国制造的成本优势,加大自主品牌产品的打造,而芯片、操作系统自己制造不如买,是为“贸工技”。

    随后的一段时间,“技工?#22330;?#21644;“贸工技”的路线竞争愈演愈?#20063;?#36235;于表面化。最终,中科院免去了倪光南联想集团董事会董事职务,争执的天平倒向了柳传?#23613;?/p>

    1998年,柳传志在?#37117;?#31639;机世界》发文,正式宣布联想从“技工?#22330;?#36716;型为“贸工技?#20445;?#21518;在采访时表示,联想集团“六大产业支柱”为“品牌电脑、代理分销、系统集成、板卡制造、工业项目、科技园区”。

    曾经被寄予厚望的程控交换机、芯片等项目,则彻底消失。

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    发展

    失败的多元化经营

    ?#36816;?#22833;利

    进入21世纪,联想带着284亿元年销售额的?#25937;?#25104;绩,顺利入选香港恒生指数。

    随后,联想进行拆分重组,原有的代理销售业务剥离,由新成立的神州数码接管?#40644;?#20313;大部分业务则重组为新的联想集团。同时,联想控股成立,柳传志担任董事长兼总裁,统管联想集团和神州数码。

    杨元庆从柳传志手中接过了新联想集团的指挥棒,担任了联想集团的总裁。在新联想2001年的财年大会上,杨元庆雄心勃勃地宣布了新联想未来的发展战略:

    “联想将从一家单?#21487;?#20135;电脑的?#24067;?#21378;商,向全方位的IT服务提供商转变;在结构调整方面,针对家庭、个人、中小企业、大行业4类客户群体,分别组建消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造六大业务群组。”

    杨元庆还放下豪言:“按照3年规划,实现营业额50%的递增,至2003财年,整个联想集团的营业额将达到600亿元人民币左右”。

    为了实现600亿元营业额的目标,联想开始第一次多元化发展,先后介入门户网?#23613;?#25945;育、移动通信、IT服务等多个业务领域。然而,这一系列操作?#21019;?#22810;以失败告终,联想的营业额一直徘徊在200亿港元左右。

    多元化?#28304;?#29978;至还影响了联想PC业务的主业发展。在年增长率上,联想已经被戴尔、IBM和惠普赶超。由于经营?#23548;ú还?#29702;想,2006年9月11日,联想集团被挪出香港恒生指数。

    杨元庆在反思中认为,联想出?#20540;?#22256;境,是由于联想管理层对多元化经营过于稚嫩、经验不足,同时由于过于乐观而把目标设定得过高。

    2003年,联想决定进行重大战略调整,专注于 PC 业务并向国际化发展,开启联想的PC业务全球化战略。联想集团在2003年4月启用了全新的产品标识“Lenovo?#20445;?#24182;在全球进行了商标注册。

    为了快速打开全球市场,联想借助收购进行全球化扩张。2005年,联想正式完成对世界第三大PC厂商——IBM所有?#22987;潛尽?#21488;式电脑、销售渠道等相关业务的收购。

    收购IBM PC业务快速提升了联想的经营规模,2005-2008年期间,联想销售额年化增长率超过10%。2007/2008财年,联想集团总营收达到167.88亿美元,首次进入美国《财富》杂?#25937;?#29699;企业500强,排名499位。

    然而好景不长,2008年的金融危机导致全球个?#35828;?#33041;销?#30475;?#24133;度降低,2008/2009财年,联想集团出?#33267;?.26亿美元的巨额亏损,营业额年同比下降8.9%,并退出了世界500强榜单。

    为了应对危机,2009年2月,柳传志复出担任联想集团董事?#31181;?#24109;,杨元庆改任CEO。随后,联想集团开始推进全球重组计划,推行“左右拳”的危机应对策略。“左拳”巩固中国的市场领导地位和海外大客户业务,“右拳”开拓新兴市场和消费业务,复制在中国的成功运作模式。

    之后,联想集团?#20013;?#24067;在全球?#27573;?#20869;裁员2500人,裁员人数?#25216;?#22242;总人数的11%,同时大幅降低高管薪酬。

    柳传志的复出卓有成效,2009年第二季度,公司扭亏为盈。在全球PC销量下滑的背景下,联想逆势增长,成为全球PC销量年?#20173;?#38271;最快的的厂商。

    为了巩固自己的竞争优势,联想在PC领域?#20013;?#21457;力。先是拿下NEC公司PC业务51%的股份,占据了日本PC市场近25%的份额。6月?#20013;?#24067;收购德国电子厂商Medion,拿下德国PC市场14%、西欧PC市场7.5%的份额。

    2011年,联想PC业务在成熟市场的?#23548;?#31532;一次超过中国市场,并在全球市场份额上超越了戴尔和宏碁,仅次于惠普。2012年10月11日,联想集团登上了PC业务全球第一的宝座,总的市场份额达到16.7%。2011年,联想集团重回《财富》世界500强排行榜,位列第449位。

    复出近三年的柳传志也功成身退,CEO杨元庆回归联想集团董事长职位。2013年3月,联想集团再次成为香港恒生指数成分股。

    但整体的PC市场竞争环境与前几年已经大不相同。全球PC行业的增长率逐年走低、逐渐降至个位数。对于PC业务占比95.3%的联想集团而言,这是极为严峻的考验,寻找新的业务增长点刻不容缓。

    移动“不动”

    与此同时,移动终端市场逐渐火热起来,智能手机的出货量在2010年的第四季度首次超过PC。很自然,联想集团将?#23548;?#22686;长的希望寄托在了移动业务上面。

    2011年11月末,在联想新移动设备的发布会上,联想宣布拓展智能手机业务。2012年初,联想正式发布“PC+”战略,通过“四?#28872;辉啤?#25171;造“PC+”领域领先厂商。联想移动业务事业部提出了做大移动业务的“1-2-3-4”业务模型。

    为了迅速提升移动业务的市场份额,联想再次祭出了对外收购的杀手锏。2014年10月,联想集团以29亿美元收购了谷歌的摩?#26032;?#25289;手机业务。此次收购使得联想集团成为仅次于三星?#25512;还?#20844;司的全球排名第三的智能手机厂商。

    2015年,联想又成立了互联网手机业务的子公司神奇工厂,并推出了ZUK智能移动手机。联想的移动业务布局初步成形:联想手机主打中?#25237;耍琙UK负责互联网线上销售,摩?#26032;?#25289;则负责中高端机型。

    初期,移动终端业务开展得十分顺利。2013/2014财年,联想智能手机总销量超过5000万部,平板电脑超过920万部。联想平板电?#38498;?#26234;能手机的总销量连续四个季度超越PC。联想集团表示自己“已转型成为智能终端领导厂商”。

    然而,联想的移动业务的后续进展却并不顺利。由于市场环境的变化和研发及市场策略上的一些失误,联想手机的市场占有率连年走低。2015年,联想集团宣布全球裁员3200人,其中摩?#26032;?#25289;?#26869;?00人。2016年,联想集团再次宣布摩?#26032;?#25289;?#26869;?#35009;员700-1200人。

    ?#28304;耍?#25705;?#26032;?#25289;手机?#26869;?#24050;经被裁?#32972;?#36807;七成。2015/2016财年,联想净亏损额达到1.28亿美元,其中移动业务亏损高达4.69亿美元。在联想集团的发展战略中,移动业务虽然一直是经营重点之一,但联想似乎并没有?#19994;?#26356;好的办法来实现移动业务的翻盘。

    到了2018年,联想在最重要的中国市场上的份额已经排在第10名以外,甚至连第二集团的位置也岌岌可危。

    更雪上加霜的是,联想集团在2017年第一季度还丢掉了全球PC市场老大的位置,拱手让给了惠普。这是近15个季度以来,联想第一次屈居PC业务第二的位置。2018年5月4日,业务?#20013;?#34920;现不佳的联想再次被挪出香港恒生指数成分股,曾经千亿的市值只剩512亿港元。

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    杨元庆

    经营

    “PC+”战略效果不尽如人意

    力挽?#32622;?/strong>

    为了扭转颓势,2017年4月,杨元庆宣布联想将以“设备+云”为核?#27169;?#23454;施“三波战略”——个?#35828;縋院?#24515;业务、移动和数据中心、智能设备。

    在PC业务上,为了夺回全球第一的位置,联想宣?#23478;?78.5亿日元收购富士通PC业务51%的股份。随后,联想成立“智能设备业务集团”。同年7月,杨元庆再次表?#23613;癆I是信息产业的未来,我们必须全力以赴,赌上身家性命”。

    2018年5月8日,联想再度调整组织架构,将PC、移动和智能设备全部整合进新的智能设备业务集团,与数据中心业务集团并列。

    经过一系列业务调整,联想在2018/2019财年的第一季度扭亏为盈,实现净利润7700万美元、营收达到119.13亿美元,并且以21.9%的份额重归全球PC市场占有?#23454;?#19968;的位置。在全球最强的500套超?#37117;?#31639;机中,联想数据中心业务占据了117个席位,份额首登第一。

    在其他的业务线上,联想集团也取得了一定的进展。在杨元庆发给联想员工的内部信中,杨元庆表?#23613;?#24367;道已过,联想开始全力加速前行”。

    ?#36824;?#32852;想依旧没有放下多元化、移动化的念头。

    从2017年开始,积极追求更大发展的联想集团再次开启了多元化的道路。吸取了过往多元化失利的教?#25285;?#32852;想集团此次采取的是相关多元化的战略。不再盲目追求热点,而是基于自身特点选择多元化方向,联想依然坚持2012年提出的“PC+”战略。其中,PC是联想的发家及支柱产品,而“+”则包括:智能终端设备、后台基础设备以及?#21697;?#21153;。

    但从联想产品在公开市场上的表现来看,移动终?#35828;?#20135;品的盈利能力也不乐观。

    2017/2018财年,联想PC业务营收324亿美元,?#25216;?#22242;整体收入的71.4%;移动业务营收72亿美元,?#25216;?#22242;整体收入的15.97%;数据中心业务营收44亿美元,?#25216;?#22242;整体收入的9.69%。从营收构成上看,数据中心及移动业务?#24418;?#25104;为联想集团的支柱性产品。而联想集团也没有公布各个业务板块的盈利情况。

    联想在?#23548;?#19978;的摇摆,也始终让外界捏把汗。

    经营?#23548;?/strong>

    经过数十年发展,几乎从零起步的联想集团的总营收已经达到3000亿元人民币的量级。在联想的发展过程中,除了自身业务的高速发展,几次大的收购功不可没。通过内涵式发展及对外收?#28023;?#32852;想逐渐成长为全球规模最大的科技企业之一。

    但相对于庞大的经营规模,联想的经营质量却差强人意。在过去十几年的时间里,联想集团的净利润一直处于剧?#20063;?#21160;中。在净利润最高的2014/2015财年,联想的归母净利润也只有50.83亿元人民币(按当年汇?#22987;?#31639;),销售净利润?#24335;?#26377;1.81%。

    在2017/2018财年,扭亏为盈仅一年的联想集团再次录得了高达11.91亿元人民币的亏损。虽然有着宏观环境波动的背景,但联想集团利润的脆弱还是经常超出人们的预期。

    好在国际化道路较为顺遂。

    在2017/2018财年,联想中国区营收115亿美元,?#25216;?#22242;整体收入的25.41%;?#20998;?#20013;东非洲地区营收125亿美元,?#25216;?#22242;整体收入的27.52%;成熟市场(北美地区)142亿美元,?#25216;?#22242;整体收入的31.28%;亚太拉美地区(除中国外)营收72亿美元,?#25216;?#22242;整体收入的15.78%。

    联想集团中国区以外的营收规模占据了集团整体收入的3/4左右,在全球?#27573;?#20869;基本形成了全面布局、均衡发展的业务格局,国际化战略已经见到成效。

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    未来

    “赌上了身家性命”的智能变革

    2018年9月27日,在针对消费端的个人SIoT技术产品及开发者大会上,联想集团董事长兼CEO杨元庆阐述了联想未来发展的“All in AI”战略。

    杨元庆表示,联想将从两个方面发力:一是提供更加智能、能够无缝连接到云内容、云应用和?#21697;?#21153;的智能物联设备;二是搭建SIoT智能物联生态平台,与更多的合作伙伴共同推动设备的智能化创新。

    对于联想集团未来的发展,杨元庆定下了三大战略方向。

    1. 保持PC业务在全球的领先地位和盈利能力。这是“碗里的饭”。?#25381;型?#37324;的饭富足了,才保证联想的存活。

    2. 数据中心业务和移动业务。这是联想“锅里的饭?#20445;?#34987;寄望能够尽快成为增长和利润引擎。

    3. 押注自然语言交互和人工智能,让联想的?#24067;?#35774;备更智能。联想要从设?#21018;?#30053;,转?#39057;?#22522;于人工智能的“设备+云”战略,这将是联想集团未来发展的重点。这是联想集团在“田里长着的”庄稼。

    在杨元庆看来,IT行业已经走过了PC互联网、移动互联网两个阶段,下一步是智能物联网的新阶段。而电?#38498;?#25163;机是智能物联设备中的两个重要节点或设备,联想集团将基于自身的优势在智能物联网阶段大有作为。

    杨元庆认为,联想集团将进一步加强在个?#35828;縋院推?#26495;电脑行业领先的盈利能力和市场地位,在移动业务领域减少亏损,推动业务重回正轨、健康发展,同时将聚焦智能物联网设备、建设UDS平台(连接用户、设备?#22836;?#21153;的平台)、提升服务渗透率,从而将联想原有的单独?#24067;?#35774;备打通,形成完整的智能物联平台。

    这就是联想称为“赌上了身家性命”的智能变革。

    在联想集团看来,人工智能有三大要素:数据、计算力、算法,正好契合了联想要做的业务,或者正在做的业务,因此联想有较好的基础。杨元庆认为,“我们的PC也好,手机也好,还有更多的种类的智能终端也好,这些设备是将来数据的源泉,联想未来会得到很大的发展。”

    AI与5G普及带来的智能物联网浪潮给了联想集团又一次重大的发?#22815;?#36935;。押注智能物联,联想集团能够重回巅峰吗?

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    观察

    联想面临的挑战

    联想集团给自己的未来描绘了?#29615;?#32654;丽的图画。但回顾联想过往的发展历史,要实现这个宏伟的规划,联想需要克服重重困难与挑战。

    在过去的发展过程中,联想并不缺乏重大的发?#22815;?#36935;。而且联想往往也能够发现这些机会并投身其中。但由于种种主客观的原因,最终执行的效果却往往不尽如人意。

    虽然联想很早就看到了智能终端移动化的大趋势,并且付诸行动,希望复制在PC行业的成功模式,但却一直没有做大做强。如何加快移动业务的成功转型,成为PC+战略的重要支撑,将是联想未来需要解决的重要问题。

    联想新的PC+战略要求联想实现从产品到服务的战略转型。其实早在国内互联网产业刚刚兴起的时候,联想就敏锐地捕捉到了互联网泛生活化?#22836;?#21153;化的趋势,并意识到了其中蕴藏着的巨大市场机会,但却总是没有深挖金矿的决心和毅力。

    在本可以创造历史的年代,联想玩了一圈最终却回到了原点,眼睁睁地看着四大门户和BAT相继兴起,而自己却两手空空、一无所获。

    整体而言,市场参与者仍然把联想看作是?#24067;?#21046;造厂商而非服务提供商。在新的智能物联发展战略中,联想能否走出怪圈,实现由产品到服务的跨越,也需要打上一个大大的问号。

    虽然联想起家于科技,并常常以科技型企业自?#21360;?#20294;联想对于科技创新的态度却经常引起外界的质疑。科技创新是一件投入巨大,但回报却很不确定的事情。因此,很多企业认为,并不值得为研发创新投入过多的资源。

    在联想公司内部,曾经市场营销才是占据最重要地位的环节,整个公司运作也是营销驱动型的。大多数情况下是市场上什么产品热销,联想就做什么样的产品规划,然后再向研发压任务、要支持。在整个业务环节中,研发处于最后的一环,相当弱势。而且企业的激励机制跟研发也没有太大的关系。

    这种业务策略曾经带动了联想的快速发展,但同时也埋下了诸多隐患。这导致联想往往过于追求中短期营收和利益最大化,而对事关企业长远发展的战略性方向缺乏?#20013;?#25237;入的勇气和耐心。这也是联想转型或介入新业务经常无功而返的重要原因之一。

    2017/2018财年,联想?#38590;?#21457;投入为80.09亿元人民币,研发费用率为2.8%。以绝对数额来看,联想?#38590;?#21457;支出似乎并不算少。但要知道许多国内外著名的科技企业如谷歌、微软等?#38590;?#21457;费用比率都在10%以上。国内的科技企业华为公司2017年?#38590;?#21457;投入为897亿元人民币,研发费用率达到14.9%。

    从规避研发风险的角度出发,联想更愿意用?#26102;?#25163;段通过“买买买”的方式来获取较为成熟的专利和技术。收购IBM的PC业务,不仅给联想带来了市场份额和营收,也为联想带来了相关专利和技术。同样的,从谷歌手中收购摩?#26032;?#25289;也给联想带来2000多个移动通讯专利技术和谷歌的专利授权,从而增强了联想的技术实力。

    但这种方式的?#27605;?#20063;是显而?#20934;?#30340;。先不说买来的技术是否能够完全地消化吸收,如果没有建立起内生的技术研发实力,?#26144;?#26399;来看联想就难以建立起相对于竞争对?#20540;?#25216;术优势。在比拼耐力的长期竞争中,?#25512;?#20182;科技企业相比,缺乏核心技术竞争力的联想必然会处于劣势。

    2019年1月1日,联想集团董事长兼CEO杨元庆发表了新年寄语。在新年寄语中,杨元庆表示联想的命运握在自己手中。联想已经连续两次蝉联全球超算500强第?#36824;?#24212;商,摩?#26032;?#25289;业务已经实现经营?#26434;?#20111;平衡,PC市场份额也重新回到了全球首位,一切都在向好。

    在杨元庆眼里,2019年不仅不会寒冷,反而会是联想下一次螺旋式上升的开始。联想正在站上那个名为“智能化”的巨大舞台,把5年来所有积蓄的力量倾泻而出。

    联想是一家?#35270;π院?#24378;的企业,也是一家善于学习的企业,能够白手起家发展到今天清楚地证明了这一点。

    但是对于联想集团来讲,PC+战略以及智能化转型是一个巨大的挑战。在智能化转型的道路上存在着许多强有力的竞争对手。联想能否转型成功,实现杨元庆所说的又一次螺旋式上升,还需要用未来实际的?#23548;?#26469;进行检验。

    本案例所提供的信息并不一定代表相关公司观点。本案例版权属于长江商学?#28023;?#25480;权《中国经营报》刊发,不得?#20174; ?#36716;发或向特定读者群以外的人?#30475;?#38405;。本案例由长江商学院案例研究员祝运海在长江商学院李伟教授指导下撰写,《中国经营报》编发有删改。

    *除《中国经营报》署名文章外,其他文章为作者独立观点,不代表中国经营网立场。

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